회사의 목표가 나의 목표와 같다고
구성원들이 생각케하는 게 애사심
높은 애사심은 회사 발전의 원동력
10여 년 전 말레이시아 근무를 마치고 떠나기 전에 그동안 함께 만든 변화를 기억하기 위해 한 그루의 망고나무를 직원들과 함께 심었다. 그 이후 떠나있는 동안 나무가 자라는 소식을 관심 있는 직원들로부터 전해 듣고 있었으나, 그곳에서 다시 근무를 하게 되면서 맨 먼저 그 나무를 찾아가 보았다. 그때 허리춤에도 못 미치던 나무의 키가 2m를 훨씬 넘게 자라서 제법 많은 망고 열매를 달고 있는 자태를 보며, 기억만큼 희미해진 낡은 글씨의 기념 팻말 앞에서 다시 펼쳐질 미래의 도전을 위해 잠깐 동안 마음을 추슬렀다.
나무는 세월이 가면 자라지만, 어떻게 관리해 주느냐에 따라 성장도 결실도 다르다. 사람도 마찬 가지라고 생각한다. 사람은 개인마다 주관이 다르고, 경험이 다르다. 그렇지만 같은 분야에 종사하면서 성공한 사람들의 공통분모를 찾아낸다면 그 분야에서 성과를 낼 수 있는 모델로 그 내용을 제시 할 수 있을 것이다. 물론 집단의 변화와 성과는 리더가 주도한다. 그래서 리더의 능력과 역할이 그 집단의 성패를 결정짓는다.
그 동안의 경험을 바탕으로 기업이나 어떤 집단에서 보다 나은 성과를 얻기 위한 방안에 대해 생각해 보았다.
먼저 구성원들이 긍정적이고 발전적인 생각을 갖도록 하는 문화를 조성해야 된다. 기업이라면 사원들의 애사심이 높아야 좋은 터전이라고 할 수 있다. 쉽지 않지만 시간이 걸리더라도 좋은 풍토를 만들어야 된다. 애사심이란 막연히 회사를 사랑하는 마음이 아니라 구성원들의 생각이 “회사의 목표가 나의 목표와 같다.”라고 할 때 그 구성원들이 애사심이 있다고 정의할 수 있지 않을까. 이런 조직의 구성원들은 본연의 업무에 최선을 다 할 것이기 때문이다.
그 다음은 훌륭한 리더십이다.
리더는 뚜렷한 목표를 제시하고, 그 목표를 구성원 모두가 공유해야 된다. 그리고 구체적인 전략과 전술로 목표 달성을 추진하되, Top Down(하향식 관리 방법)의 정신과 Bottom Up(상향식 관리방법)의 정신이 공존하는 분위기로 조직을 이끌어야 좋은 성과를 낼 수 있다고 생각한다. 즉, 상부의 조직과 하부의 조직이 혼연일체가 되어 목표 달성을 위해 일 하도록 움직여야 된다.
마지막으로는 결과의 투명한 피드백( Feedback)과 성과에 대한 적절한 보상이다.
목표 달성을 위해 함께 일하는 구성원의 노력이 어떠한 결과를 창출하고 있는지 정기적으로 알려주고 잘 하는 점과, 좀 더 노력을 해야 하는 점에 대해 함께 토의하여 공감 해나가면 지속적으로 활기찬 분위기의 일터를 유지 할 수 있을 것이며, 또 한 해의 결과에 대해 적절히 성과 포상을 할 때 집단과 리더에 대한 신뢰가 구축 되어 그 집단이 장기적으로 발전 할 수 있을 것이라고 생각한다.
그러나 위 세 가지의 실천과정에서 우리는 구성원들에게 동기를 부여하기 위하여 에이브러햄 마슬로우(Abraham Maslow)가 제안한 인간의 욕구 5단계 학설을 참조 할 필요가 있다. 그 단계는 생리적욕구, 안전의 욕구, 소속과 애정의 욕구, 존경의 욕구 그리고 자아실현의 욕구이다. 사람들은 이러한 욕구를 달성하기 위하여 동기를 부여한다고 한다. 특히 기업에 소속되어 있는 사람들은 대체로 4단계 욕구인 존경의 욕구를 중시할 필요가 있다. 왜냐하면 인정을 받고 싶은 욕구, 남에게 존중을 받고 싶은 욕구가 높다고 볼 수 있기 때문이다.
그러므로 격려와 칭찬이 큰 동기 부여의 수단이 될 것이다. 자신을 존중해 주는 집단에서 일 하는 것을 싫어하는 사람은 없을 테니까.
서태일 말레이시아 알미늄(주) 공장장